課程大綱
課程大綱
第一節 營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境
1.1 營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)外部環(huán)境分析
1.1.1 宏觀(guān)環(huán)境分析
案例：米沙玩具熊
案例：ofo?
1.1.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
案例：星巴克
1.1.3 競爭者分析
1.2 營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)內部環(huán)境分析
1.2.1 企業(yè)資源分析
1.2.2 營(yíng)銷(xiāo)能力分析
1.3 營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)環(huán)境分析技術(shù)
1.3.1 戰略要素評價(jià)矩陣法
1.3.2 SWOT分析
案例：香港大嶼山巴士公司SWOT分析
案例：某洗衣機廠(chǎng)SWOT分析
第二節 營(yíng)銷(xiāo)戰略
2.1. 營(yíng)銷(xiāo)戰略的定義
2.2. 企業(yè)戰略與營(yíng)銷(xiāo)戰略的關(guān)系
2.3. 營(yíng)銷(xiāo)戰略的步驟
2.3.1 市場(chǎng)細分ng
案例：美國鐘表業(yè)的市場(chǎng)細分
2.3.1.1 市場(chǎng)細分的含義
2.3.1.2 組織市場(chǎng)細分標準
2.3.3.3 消費品市場(chǎng)細分標準
案例: 江崎糖業(yè)
2.3.2 目標市場(chǎng)選擇
案例：小油漆廠(chǎng)如何選擇目標市場(chǎng)
2.3.2.1 目標市場(chǎng)的含義
2.3.2.2 選擇目標市場(chǎng)
2.3.2.3 三種目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略比較
2.3.2.4 市場(chǎng)覆蓋的五種模式
2.3.3 市場(chǎng)定位
案例：銀行市場(chǎng)定位
2.3.3.1 市場(chǎng)定位的含義
2.3.3.2 市場(chǎng)定位的主要方法
2.3.3.3 常見(jiàn)的市場(chǎng)定位策劃
2.3.3.4 四大市場(chǎng)定位策略
2.3.3.5 市場(chǎng)定位小案例（七喜、王老吉、瓜子二手車(chē)等）
第三節 營(yíng)銷(xiāo)組織
3.1. 決定“營(yíng)銷(xiāo)組織設計”的因素
3.1.1 組織的概念
3.1.2 組織的三要素
3.1.3 企業(yè)的主要組織結構形式
3.1.4 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的主要類(lèi)型
3.1.5 市場(chǎng)與戰略決定組織
案例：新戰略決定新組織
3.1.6 決定營(yíng)銷(xiāo)組織的外因、內因
3.1.6.1外因如何影響“營(yíng)銷(xiāo)組織設計”
案例：鎖定目標客戶(hù)調整營(yíng)銷(xiāo)策略與組織
案例：百年柯達由興到衰的質(zhì)變
3.1.6.2內因如何影響“營(yíng)銷(xiāo)組織設計”
案例：福特何以被通用超越
案例：營(yíng)銷(xiāo)職能的發(fā)育與完善，助推豐田汽車(chē)快速發(fā)展
案例: 杜邦公司的組織結構變革
3.1.7 六大因素如何影響“營(yíng)銷(xiāo)組織設計”
3.2 營(yíng)銷(xiāo)組織設計的基本步驟
3.2.1 組織總體定位
3.2.2 層次結構設計
案例：“有形無(wú)神”的事業(yè)部結構
3.2.3 基本功能分配
?案例：亡羊補牢，為時(shí)不晚
3.2.4 權利責任劃分
案例：陳總監變輕松了
3.2.5 部門(mén)結構設置
3.2.6 建立流程規范
案例：海爾自動(dòng)升級的投訴處理流程
3.3 營(yíng)銷(xiāo)總部的三大職能
3.3.1 市場(chǎng)部的“龍頭”職能
案例：柳暗花明又一村
案例：“策略方向”與“節奏”的規劃
案例：寶潔市場(chǎng)管理的“三板斧”
3.3.2 銷(xiāo)售部的“龍身”職能
案例：珠江啤酒銷(xiāo)售總部的機構調整
案例：銷(xiāo)售部的配策行為產(chǎn)生好效果
3.3.3 支持性的“龍尾”職能
案例：控制應收款，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展
第四節 營(yíng)銷(xiāo)隊伍
4.1 有效營(yíng)銷(xiāo)組織的結構
案例：華為營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力
4.1.1 營(yíng)銷(xiāo)組織的縱向結構分析
4.1.2 營(yíng)銷(xiāo)組織的橫向結構分析
4.2 營(yíng)銷(xiāo)隊伍的人力資源管理
4.2.1 營(yíng)銷(xiāo)人員的分類(lèi)招聘
案例：任正非的面試
4.2.2 營(yíng)銷(xiāo)人員的基層、中層、高層分層培訓
4.2.3 營(yíng)銷(xiāo)人員依據工作經(jīng)驗劃分的分期管理
案例：余得水的成長(cháng)
4.2.4 經(jīng)理人員的分級選拔
案例：正確的選擇
4.3 營(yíng)銷(xiāo)隊伍的建設
4.3.1 營(yíng)銷(xiāo)隊伍的文化提升
案例：老板的困惑
4.3.2 營(yíng)銷(xiāo)隊伍的機制
4.3.2.1 管理機制
案例：某酒業(yè)公司辦事處管理機制
4.3.2.2 激勵機制
案例：讓“工作跑道”成為激勵
4.3.2.3 培訓機制
案例：讓“培訓機制”助力發(fā)展戰略
4.3.2.4 晉升機制
4.3.3 營(yíng)銷(xiāo)隊伍的職業(yè)化轉型
案例：實(shí)施“走動(dòng)式”管理，轉變隊伍精神面貌
第五節 營(yíng)銷(xiāo)策劃
5.1. 營(yíng)銷(xiāo)策劃概論
5.1.1 策劃與營(yíng)銷(xiāo)策劃
5.1.2 營(yíng)銷(xiāo)策劃的體系及原理
5.1.3 營(yíng)銷(xiāo)策劃的流程和步驟
5.1.4 營(yíng)銷(xiāo)策劃的方法
案例：韓國汽車(chē)怎樣打入美國市場(chǎng)
5.2 產(chǎn)品策劃
案例：產(chǎn)品策劃無(wú)處不在
5.2.1 產(chǎn)品的基本理論與策劃
5.2.2 新產(chǎn)品上市推廣策劃
案例：可口可樂(lè )隨大流
案例：萬(wàn)寶路香煙
5.2.3 產(chǎn)品組合策劃
案例：芭比娃娃的生命力
5.2.4 品牌策劃
案例：雪花啤酒，勇闖天涯
5.3 價(jià)格策劃
案例：機票的最優(yōu)動(dòng)態(tài)定價(jià)
5.3.1 價(jià)格策劃概述
案例：高價(jià)吸引好奇顧客
5.3.2 調價(jià)策劃
案例：新威馳定價(jià)“有綿有針”
5.3.3 修訂價(jià)格策劃
案例：對比銷(xiāo)售
5.4. 渠道策劃
案例：力帆渠道策劃顯奇功
5.4.1 營(yíng)銷(xiāo)渠道策劃概述
案例：寶潔和沃爾瑪，從敵對到雙贏(yíng)
5.4.2 營(yíng)銷(xiāo)渠道長(cháng)度與寬度策劃
案例：空調業(yè)的不同分銷(xiāo)模式
5.4.3 中間商策劃
案例：愛(ài)普生公司為其產(chǎn)品建立美國分銷(xiāo)隊伍
5.4.4 代理商策劃
案例：臺爾蒙雄風(fēng)重現
5.4.5 經(jīng)銷(xiāo)商策劃
案例：西門(mén)子家電的渠道運作
5.4.6 零售商策劃
案例：經(jīng)營(yíng)有道的日本超級市場(chǎng)
第六節 營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新
6.1 創(chuàng )新概述
6.1.1 創(chuàng )新的含義
6.1.2 創(chuàng )新的方式
6.1.3 創(chuàng )新的方法
6.1.4 創(chuàng )新之路
6.1.5 創(chuàng )新之源
6.2 營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的創(chuàng )新
6.3 營(yíng)銷(xiāo)組織創(chuàng )新
案例：從營(yíng)銷(xiāo)組織創(chuàng )新看區域市場(chǎng)管理
案例：華為鐵三角模式的形式
6.4 營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)創(chuàng )新
案例：華為一五一工程
6.5 推廣創(chuàng )新
案例：答案茶
6.6 渠道創(chuàng )新
6.7 技術(shù)創(chuàng )新
案例：前擋風(fēng)玻璃的電阻絲
6.8 產(chǎn)品創(chuàng )新
案例1：產(chǎn)品功能創(chuàng )新
案例2：產(chǎn)品外觀(guān)創(chuàng )新
案例3：產(chǎn)品規格創(chuàng )新
6.9 價(jià)格創(chuàng )新
案例1：索尼的“大訂單”
案例2：隨您打賞
案例3：一個(gè)咖啡館四個(gè)價(jià)
6.10 市場(chǎng)創(chuàng )新
6.11 互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng )新
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