為什么很多企業(yè)制定出來(lái)的戰略目標最后只是成了掛在墻上的口號？戰略只是老板的事嗎？如何將企業(yè)的戰略目標轉為員工的日常行為？如何讓公司的戰略目標能真正落地？
? ? 今天所有的企業(yè)都通過(guò)發(fā)揮無(wú)形資產(chǎn)的杠桿作用來(lái)創(chuàng )造持續性?xún)r(jià)值，這些無(wú)形資產(chǎn)包括人力資本、數據、信息、管理流程、客戶(hù)關(guān)系、品牌、創(chuàng )新、企業(yè)文化等。據統計，上市公司的有形資產(chǎn)只代表了不到25%的市場(chǎng)價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)已占公司價(jià)值的75%以上。如何運用和協(xié)調無(wú)形資產(chǎn)來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，以保證戰略的順利實(shí)施，已是數字化時(shí)代的企業(yè)重要命題。
? ? 不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。戰略解碼與實(shí)施課程采用哈佛大學(xué)教學(xué)卡普蘭授和諾頓的平衡計分卡理論體系，采用功能強大而實(shí)用的工具包，聚焦關(guān)鍵的問(wèn)題，建立起戰略目標和內部管理的因果關(guān)系，把組織愿景和戰略目標轉化為員工個(gè)人的共同愿景，從而使企業(yè)的力量凝聚于使愿景變?yōu)楝F實(shí)的行動(dòng)上。
? ? 本課程面向企業(yè)領(lǐng)導和中高層，幫助企業(yè)進(jìn)行戰略解碼，并掌握戰略實(shí)施的科學(xué)方法和實(shí)用工具，使企業(yè)的戰略目標得以實(shí)現。
課程目標：

l?讓學(xué)員深刻理解企業(yè)戰略，實(shí)現戰略認同

l?掌握戰略解碼與落地實(shí)施的工具

課程價(jià)值：幫助企業(yè)將戰略目標轉為化行動(dòng)方案，以推進(jìn)戰略實(shí)施。

培訓特色：

l?理論與實(shí)踐相結合，大量的案例分析，以實(shí)踐為主。

l?講授與練習相結合，理性思考與感性體驗相結合。?

l?戰略與執行相結合，對公司戰略從解碼到執行計劃的全過(guò)程實(shí)戰演練。

培訓方式：講授、案例研討、練習。?

回顧過(guò)去、展望未來(lái)、聚焦目標、落實(shí)執行

一、戰略復盤(pán)

1、瑞文斯公式

2、復盤(pán)的五個(gè)價(jià)值

3、復盤(pán)八要素

4、復盤(pán)的四個(gè)步驟

5、戰略無(wú)法有效實(shí)施的四大障礙：

ü?無(wú)法付諸行動(dòng)的愿景與戰略

ü?未來(lái)銜接部門(mén)、團隊及個(gè)人目標的戰略

ü?......................

練習：對公司上一年度的戰略進(jìn)行復盤(pán)。

二、戰略共識

1、戰略提出：組織的戰略是什么？是否清晰明了？是否理解一致？

2、洞察未來(lái)：如果將來(lái)有一天我們失敗了，會(huì )是什么原因？誰(shuí)會(huì )是擊敗我們的競爭對手？為什么？如果潛在競爭者進(jìn)入我們的行業(yè)，他們會(huì )怎么做？

3、戰略規劃：如果由你來(lái)負責公司的戰略，你如何規劃？

4、戰略評估：將自己制定的戰略規劃與公司已制定的戰略做對比分析，提出問(wèn)題，進(jìn)行戰略評估。

5、戰略共識：將過(guò)經(jīng)反復討論、評估后的結果，形成正式的文件，并進(jìn)行傳達，確保每一位員工正確理解戰略目標的意圖。

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三、制定戰略地圖：描述企業(yè)的戰略

1、組織如何創(chuàng )造價(jià)值

???企業(yè)管理的各個(gè)指標，彼此不應是孤立的業(yè)績(jì)指標，各個(gè)指標應該是具備因果關(guān)系。各個(gè)指標的因果關(guān)系圖，就構成了戰略地圖。構建戰略地圖應該遵守的五項原則：

ü?戰略平衡各種力量的矛盾。

ü?戰略以差異化的客戶(hù)價(jià)值主張為基礎。

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2、可視化的戰略地圖

利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng )造價(jià)值與管理有形資產(chǎn)創(chuàng )造價(jià)值的四大區別

ü?價(jià)值創(chuàng )造是間接的。

ü?價(jià)值與戰略環(huán)境有關(guān)。

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企業(yè)價(jià)值支撐金字塔：戰略是企業(yè)管理連續體中的一環(huán)。

3、財務(wù)層面

ü?長(cháng)短期對立力量的平衡

ü?改善成本與增加收入

ü?提高資產(chǎn)利用率與提高客戶(hù)價(jià)值

4、客戶(hù)層面

ü?客戶(hù)盈利性，誰(shuí)能真正給企業(yè)帶來(lái)利潤？

ü?市場(chǎng)份額，市場(chǎng)份額的含金量，企業(yè)要的是什么樣的市場(chǎng)份額？

ü?客戶(hù)獲得率，獲客的途徑、成本、效率？

ü?客戶(hù)保持率，維護一個(gè)老客戶(hù)的成本？相應的流程？

5、內部層面

ü?運營(yíng)管理流程

ü?客戶(hù)管理流程

ü?創(chuàng )新管理流程

ü?法規與社會(huì )流程

6、學(xué)習與成長(cháng)層面：使無(wú)形資產(chǎn)與公司戰略保持一致

7、構建你的戰略地圖

ü?總成本最低戰略

ü?產(chǎn)品領(lǐng)先戰略

ü?全面客戶(hù)解決方案戰略

ü?鎖定戰略。

8、規劃戰役

ü?表達戰略動(dòng)態(tài)性的三要素：量化、確定時(shí)間線(xiàn)、.......

ü?規劃戰役的六個(gè)步驟：確定股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距，調整客戶(hù)價(jià)值主張.....

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四、建立平衡計分卡：衡量企業(yè)的戰略

1、財務(wù)層面

ü?將財務(wù)目標連結到業(yè)務(wù)單位戰略：不同業(yè)務(wù)周期的財務(wù)目標、成長(cháng)期/保持期/成熟期

ü?財務(wù)層面的戰略主題：收入增長(cháng)和組合、降低成本/提高生產(chǎn)效率、資產(chǎn)利用/投資戰略.........

ü?風(fēng)險管理目標和指標：收入來(lái)源、現金流量、訂單儲備......

2、客戶(hù)層面

ü?細分市場(chǎng)：戰略地精髓在于不僅有所為，而且選擇有所不為

ü?目標客戶(hù)的價(jià)值主張：產(chǎn)品/服務(wù)特征、客戶(hù)關(guān)系、品牌形象.......

ü?目標客戶(hù)的結果指標：市場(chǎng)份額、滿(mǎn)意度、忠誠度、保持率、獲得率、獲利率

3、內部業(yè)務(wù)流程層面

ü?內部流程價(jià)值鏈的三個(gè)階段。

ü?創(chuàng )新流程：創(chuàng )新流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的長(cháng)波。調研當前和未來(lái)客戶(hù)的需要，確認細分市場(chǎng)的特征，設計和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足這些需要。建立衡量創(chuàng )新流程的指標。

ü?經(jīng)營(yíng)流程：經(jīng)營(yíng)流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的短波。經(jīng)營(yíng)流程的目標和指標源于滿(mǎn)足股東和目標客戶(hù)的期望。

ü?售后流程：建立售后服務(wù)的衡量指標，如時(shí)間、質(zhì)量、成本等。

4、學(xué)習與成長(cháng)層面：企業(yè)是否有能力達到財務(wù)、客戶(hù)和企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程的指標，要視它的學(xué)習與成長(cháng)能力而定。

ü?員工能力：建立衡量員工的核心指標群：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。

ü?信息系統能力：信息資源的分享、流動(dòng)、獲取。

ü?激勵/授權/協(xié)作：個(gè)人和企業(yè)的一致性。

5、把平衡計分卡與戰略連接

ü?因果關(guān)系：戰略是一套因果關(guān)系的的假設，驗證各個(gè)層面的指標與結果指標的關(guān)系。

ü?業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素：成果指標與業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的混合。

ü?與財務(wù)指標掛鉤：行動(dòng)方案本身不是終極目標，平衡計分卡各項指標的因果關(guān)系都應該與財務(wù)目標掛鉤。

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五、建立戰略中心型組織：管理企業(yè)的戰略

導語(yǔ)：企業(yè)在制定正確的戰略后，如何確保戰略落地并取得突破性成果？成功的企業(yè)高層在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，反復提到兩個(gè)詞：協(xié)同和聚焦。建立戰略中心型組織是協(xié)同和聚焦的有效保障，戰略中心型組織有五個(gè)原則。

1、上下一致、戰略協(xié)同

協(xié)同是組織設計的最高目標。打破部門(mén)壁壘，實(shí)現總部與各業(yè)務(wù)單元、各業(yè)務(wù)單元之間以及共享服務(wù)創(chuàng )平臺的協(xié)同。使業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)通過(guò)共同的戰略主題和目標，將公司戰略緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。

ü?溝通與教育計劃

ü?目標制定計劃

ü?與獎勵制度掛鉤

2、使資源分配、行動(dòng)方案與預算

ü?制定挑戰性目標

ü?確定行動(dòng)方案

ü?資源分配與預算掛鉤

3、使戰略成為持續性流程

ü?建立戰略回顧會(huì )議制度。

ü?檢查階段成果，檢查戰略假設，不斷改進(jìn)戰略。

案例分析：西爾斯假設檢驗

4、高層領(lǐng)導推動(dòng)變革

ü?組織動(dòng)員，樹(shù)立緊迫感，建立指導團隊。

ü?建立新的戰略治理流程。建立戰略管理體系。

????案例分析：富美實(shí)公司、美孚石油。